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从供应商管理到食品安全管控

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-12-04  浏览次数:355
核心提示:  肯德基餐饮健康基金第七届学术研讨会日前在桂林举行,与会各方对百胜供应链管理这只麻雀进行了解剖  消费者走进肯德基门店,买了一份香辣鸡腿堡
   肯德基餐饮健康基金第七届学术研讨会日前在桂林举行,与会各方对百胜供应链管理这只“麻雀”进行了“解剖”——

  消费者走进肯德基门店,买了一份香辣鸡腿堡食用——这一刻,这个由谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送、餐饮加工服务等环节合力打造的产品,即将完成它的使命。

  一条漫长而复杂的供应链如何运转,才能支撑起拥有数千家门店的大型餐饮连锁企业?依附于其上的食品安全风险,又该如何管控?12月1日,中国肯德基餐饮健康基金第七届学术研讨会在桂林举行,会议展开了一场名为“认识供应链管理”的讨论,与会专家学者、媒体从业者、业内人士共同“解剖”了百胜供应链管理这只“麻雀”,希望为当下中国餐饮行业的食品安全管理提供借鉴经验。

  “中国肯德基餐饮健康基金”由中国肯德基出资,于2007年在中国红十字基金会设立,旨在促进城市居民餐饮习惯的改善。基金运作7年,共资助项目43个,累计资助金额超过1350万元。

  供应链:自己管还是别人管?

  供应链是什么?对寻常老百姓而言,无非就是到超市、菜场买个菜。但对一家大型餐饮连锁企业来说,供应链管理非常复杂。最近几年出现的食品安全公共事件,原因大多可以追溯到供应链上。

  供应链管理和“采购”之间不能划等号,百胜餐饮集团中国事业部首席供应链官陈玟瑞的主题演讲开宗明义,百胜拥有300多家鸡肉、牛肉、猪肉等食品供应商,100多家包装材料、餐具等相关产品供应商,采购需求体量巨大且种类繁杂,必须通过科学、系统的管理才能保证数千家餐厅供应的高效、稳定与安全。

  大型连锁餐饮企业的供应链管理主要有两种模式,一种是由终端企业直接管理供应商;另一种,终端企业只对应一级供应商,一级供应商再对应上游诸多供应商。后者的优点是能让企业更专注于产品的开发和运营,但可能导致产品质量极度依赖一级供应商,一旦做不好,终端企业可能受牵累。百胜选择了第一种模式,百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼坦言,“供应商都是要管理的,交给别人管还是自己管,这是一个取舍。交给别人管,我们不放心,只好自己管。”

  中国食品工业协会副秘书长马勇认为,供应链条上利益相关方之间是战略合作的伙伴关系,肯德基的模式比较适应于餐饮行业。一级供应商模式,等于把对上游的监督权委托给别人,也许更适合于生产和销售不直接关乎人的身体健康和生命安全产品的企业。

  供应商管理,

  食品安全重要防线

  供应商准入和管理制度,是食品安全的重要防线。

  百胜设立了严格的供应商准入门槛,要成为百胜的供应商,首先要过产品质量检查、供应商资质检查、供应商试生产三个环节。与新供应商签订采购合约后,百胜会对食品原料进行定期抽检,对其他原料进行一年两次的风险监测,同时要求供应商建立原料及成品自检制度。百胜实行食品安全“一票否决制”,一旦发现问题或隐患,如使用非法添加剂、使用禁用农兽药等,马上终止供应商资格。

  在采购环节,一味追求低价不是百胜的策略。“外界可能认为百胜的采购价格是最低的,这是误解。百胜选择供应商,以食品安全和质量为优先考虑因素,只有优秀的供应商才可能成为百胜的合作伙伴。而优秀供应商在原料、运作到管理方面的成本通常也比较高。”陈玟瑞说。

  他用36个字概括了百胜供应链的特点:立基全球、扎根中国;积极管理、食品安全;质量为先、多元策略、有序竞争;上游延伸、新品研发。所谓“立基全球、扎根中国”,指的是百胜没有采用全球系统或供应商,而是全面遵循中国法规和标准,在中国的食品安全环境下,创建有针对性的供应商管理制度。一方面,采用供应商审核与绩效跟踪、物流中心审核与绩效跟踪、餐厅食品安全稽核等先进的管理模式和国际通用的管理方法。另一方面,组建了包括采购、品质管理、食安办公室在内的439人专业团队,并在国内餐饮企业中最早设立食品安全部和食品安全官,定期举行食品安全风险评估月度会议、食品安全管理季度会议等。

  百胜还在不断推出供应链管理新措施,思考如何发现供应商内部极具隐蔽性的、涉嫌违法违规及不诚信的行为,要求品控人员学做“福尔摩斯”,增加飞行检查的内容,加大对监控摄像的抽检力度等。

  单一供应商还是多元供应商?

  多元供应商策略,是百胜供应商管理的另一大特点。陈玟瑞表示,使用单一供应商,企业管理相对简单,但风险高度集中。一旦这个供应商出了问题,后患和危害难以估量。

  百胜的每个品项都发展了两个以上的合格供应商,通过“软性比价”来营造竞争氛围。

  通常认为,终端企业的过度杀价,是导致餐饮行业产品质量和安全问题的重要诱因。但苏敬轼认为,“没有比价,何谈市场经济和有序竞争?关键是智慧思考、聪明比价。任何一个看重长期健康发展的企业都会摒弃单纯追求低成本高利润的饮鸩止渴的方式”。

  通过多年实践,百胜摸索出了“软性比价”策略,在质量为先的前提下,根据食品安全、质量和商务审核的总体绩效结果,供应商需要先获得资格,然后以起始份额来进行竞标。百胜对竞价最低的供应商提供奖励份额,其他供应商则有机会跟标,但会拿到较少份额。一次竞标失利的供应商还有机会赢回份额。百胜鼓励供应商在产品质量和服务上进行竞争,每份采购合同的期限通常是6到12个月,合约结束后,供应商可以参加下一次竞争。这种设计意在避免过大的激励造成供应商恶性、过度竞标。

  苏敬轼指出,百胜不鼓励供应商都一股脑地涌向一片红海,集中供应一两个产品,而是提倡积极创新,做好新品开发,提供符合消费者需求的产品,不断开创出新的蓝海。这样才能形成三赢甚至多赢的局面。

 
 
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